見据えるは海外。フロムスクラッチ流「3つの優位性と再現性の追求」

2019/11/03

「情報の非対称性がなくなってきた世界において、たとえ機能の競合優位性が瞬間風速的に生まれたとしても、必ずそのあと模倣されます。」

そう力強く切り出すのは、データマーケティングプラットフォーム「b→dash」を提供するフロムスクラッチの安部CEO。

同社は今年8月にKKRやGSらから100億円の超大型資金調達を実施(融資を含む)し、話題となった。

今回は、メディアに積極的には出ないと語る安部CEOに矢矧COOも同席のうえ、投資家に認められた同社のプロダクトや組織について詳しく話を聞くことができた。

b→dashの技術から、言語哲学の視点でみた日本がもつUI/UXの優位性、フロムスクラッチの組織設計、運用方法まで話は及んだ。

本記事では、3つしかないと話す同社の強みとこだわりについてお届けする。

UI/UXに絶対の自信

8月に100億円もの資金調達を実施されました。リードインベスターに世界的プライベート・エクイティ投資会社であるKKRを迎えられましたが、評価された点を教えてください。

「変化の激しい環境で生き残るための競合優位性は3つしかない。」とよく話をしています。

1つ目は「UI/UX」です。

冒頭でお伝えしましたが、インターネットが生み出した公益の1つが、「情報の非対称性の解消」です。

それによって、競合だった相対する二物が同質化する力学が働きます。つまり、商品の価格や機能は模倣され、同じものになっていきます。

そうなるとユーザーは「使いやすさ」や「好き嫌い」で商品を選び始めます。それらに大きく影響を与えるのはUI/UXです。

それにも関わらず、BtoBプロダクトのUI/UXは世界的にみても研ぎ澄まされていません。

これは、ほとんどのBtoCプロダクトは無料で提供されるため、使いづらければユーザーはアンインストールし「無言の退室」をします。これ防ぐため、UI/UXが重要視され強化されていきます。

一方、BtoBのプロダクトの多くは、有料で購入されます。このため、ユーザーが使いづらさを感じると担当営業やカスタマーサポートにクレームをいれます。

つまりプロダクトのUI/UXではなく、プロダクトとユーザーの間に「人」が介在することで、使いにくさを補ってきたのがBtoBプロダクトの歴史だと言えます。

セールスフォースに代表される海外SaaS企業も10年以上前から「UI/UXはプロダクトの優位性になる」と、改善に取り組んでいます。しかし、いまだにそれらを十分に使いこすには時間を要しているユーザーは多いのではないでしょうか。

UI/UXを研ぎ澄ますには「言語的要素」が影響すると考えます。

「世界は言葉でできている」と言われたりしますが、人間は言葉で世の中を認識し、区別している側面があります。

言い換えれば、言語の粒度が細かいほどアウトプットが繊細になり、逆にそれが粗いとアウトプットも粗くなってしまいます。

日本語は、世界で最も言葉の粒度が細かい言語の1つです。だから、アウトプットが繊細になり、日本食は美味しいと言われ、ホスピタリティの国だと称されるのではないでしょうか。

そんな日本語を主言語とする日本人がつくるUI/UXは、海外に負けない力を持っていると考えています。

それらの観点から、任天堂などのゲームやiPhoneなどBtoCプロダクトを参考にしてb→dashも徹底的にUI/UXにこだわって開発してきました。

データを「持っているか」がカギ

2つ目の競合優位性は「データ」です。

AmazonやGoogleのビジネスモデルや技術的なアプローチは非常にシンプルです。今なら大学生でも、その気になれば同じ検索エンジンのアルゴリズムやビジネスモデルをつくれます。

それでも彼らが世界の巨人として君臨し続けられているのは、莫大な「データ」を保有しているからです。

1998年にGoogleができてから、世界中で検索されたデータ数は恐らく兆を超えます。したがって、同じビジネスモデルをつくれたとしても、彼らに対抗できる質や量のデータをすぐには集められません。

つまり、データの質や量は競合優位性になると言えます。

フロムスクラッチは、コア技術である「Data Palette(データパレット / プログラミングの知識などを使わずに取得したデータの統合や変換を可能とする技術)」を有しています。この技術を競合が開発するのは容易ではありません。

なぜなら、競合企業は「Data Palette」を開発するのに必要なデータを加工・整形するプロセスを外注しており、そのノウハウを集められないためです。

安部 泰洋(あべ・やすひろ)/ 大学在学時よりインターンを開始し、十数社の企業で営業TOPの成績を樹立した後、2006年4月に新卒でベンチャー企業へ入社。2008年2月、組織人事コンサルティング会社である、株式会社リンクアンドモチベーションに入社。直販部門の立上げ、大手企業から中小中堅ベンチャー企業の組織人事などに従事。2010年4月、株式会社フロムスクラッチ設立。

私たちは、プロダクトの開発当初から5年の間、開発から納品までをすべて自社対応したため、約13万のデータ種類(データベースのテーブル構造)が知見として貯まりました。たとえば、Eコマースのアパレルではこういうデータの持ち方、人材ビジネスではこういうパターンなど業種別にデータ構造のパターン化に成功しました。

表側でユーザーはData Paletteを直感的に操作するだけで、裏側ではデータ整形に最適なパターンを自動的に選択し、処理できるようになっています。

矢矧 利太郎(やはぎ・りたろう)/ 新卒にて外資系コンサルティングファームである、ボストンコンサルティンググループに入社。主に、国内外の通信・メディア・テクノロジー領域のプロジェクトを担当。2016年よりフロムスクラッチに入社。経営戦略部門責任者、Sales部門責任者、Customer Success部門責任者を歴任後、2019年に取締役COOに就任。

組織は「もっとも投資のしがい」がある

3つ目の競合優位性は「組織」です。

組織はもっとも投資のしがいがある領域だと考えています。日本ではリクルートやサイバーエージェントが、世界ではGoogleやGEなどが「組織力が高い企業」として挙げられます。

それらの企業の組織について研究している本は何百冊も世の中に出ていますが、完璧にそれらの組織を模倣できている企業は1社もないのではないでしょうか。なぜなら、「企業文化」がなければ組織は機能しないからです。

また、組織への投資はすぐに費用対効果として表れないものも多い。だからこそ、瞬間的な損益である「PL的観点」ではなく、長期的な積み重ねである「BS的観点」で捉える必要があります。

しかし、長期的な投資はわかっていてもとくに資金繰りが忙しいスタートアップでは難しい。しかし、私たちはこれをやり続けてきました。

BS的観点から組織の実行力も注視しています。一定のレベル以上の企業になると、トップが語るメッセージや事業戦略に大きな差があるとは言いにくい。

しかし、ある組織でトップが発信した情報が、直接的な結節点であるミドル層へ70%しか届かなかったとします。ミドル層から次へ元の60%の情報が届く。いくつもの結節点を経由するうちに、現場には元の情報の10%の意図しか伝わらない可能性すらあります。

これは大まかなイメージでしかありませんが、この情報伝達の差が組織の実行力の差につながります。そこで、私たちは経営陣から現場までの距離感やシンクロ度合いを高めるために、全社員に企業理解を求めます。

その分、文脈や伝え方、頻度などコミュニケーションコストはかける。企業理解の浸透度合いなどを測って、スコアのモニタリングもしています。

このように「組織こそが最大の優位性」と考え、これまで新卒・中途採用や組織の施策など、組織に大きく投資しつづけてきました。

組織の良し悪しは採用で80%決まる

組織に大きく投資をしつづけてきたとのことですが、具体的にはどのような投資をされてきたのですか。

一番の投資は「採用」です。フロムスクラッチでは、新卒・中途採用ともに膨大なコストと工数をかけています。

それは、組織の良し悪しは「採用で80%が決まる」と考えているからです。

採用はYシャツの第1ボタンと同じで、始めがずれるとその後もずれていきます。どれだけ優れた組織制度やプロダクトをつくっても、組織をあとから修正するのは容易ではありません。

なので、創業当初から採用において「健全な痩せ我慢」を続けてきました。スキル的には優秀で即戦力になれる人でも文化に合わなかったり、一緒に企業をつくっていくタイプでなければ不採用にする。

どのように組織に合う人材かを見極めるのですか。

新卒・中途採用では2つルールを定めています。「絶対に口説かない」、「絶対に嘘をつかない」、この2つです。

当たり前の話ですが、世の中に変革を起こすために創業し、不可能に挑むことを前提として闘っているスタートアップが成功する確率はわずかです。そんな狂乱の世界に一緒に挑み、成功を目指すのは並大抵のことではありません。

したがって、自分自身でその世界に飛び込む意思決定をすることが、スタートアップで活躍できる人の必須条件だと言えるでしょう。

採用時に口説き、本人の意志決定の機会を奪って入社させてしまうと、うまくいかなくなった時に言い訳をしてしまうんですよね。だから口説きません。

その代わりに良いことも悪いことも含め「すべての情報を偽りなく」出します。もちろん、最初からすべてを開示してもピンとこない人もいるため、情報を出すタイミングや内容は工夫します。

たとえば、前半は企業理解を促しファンになってもらうために自社ブランディングの情報を中心に開示するなどです。

情報の開示タイミングを適切にコントロールすることで、内定が出た時のモチベーションを高めたり、一連の採用プロセスを通して、企業文化を体現できる人材かどうかの確認もできます。

「すべてのことに再現性を持たせる」

採用以外に、組織づくりをする上で意識していることはなんですか。

「すべてのことに再現性をもたせる」ことです。

いつも社員に対して「世の中は複雑そうでシンプルな面も、シンプルそうで複雑な面もある。ただ、どちらの場合でも共通する方程式が一定ある」と話しています。

極論ですが、誰かが大きな成果を挙げたときに問うべきは、「すごいね」の前に「それって新入社員でもできるの?」です。属人性は評価に値しません。

全社員が「このアクションをしたら、方程式的にこういった結果が起こるはずだ」と、事業、組織をはじめ、あらゆる場面で再現性の観点をベースに議論します。

人材育成や採用も、言ってしまえば方程式をもとに再現性を試すための実験です。それらの実験を検証するために、独自の仕組みである「シラバス」があります。

「シラバス」とは新卒内定者向けの育成スキームで、簡単に言うと内定者の成長を早めるためのゲームです。

内定者それぞれが擬似的に自分の企業を設立し、その企業の時価総額を入社までの1年間を通して競います。

時価総額は、7つの項目に沿って評価されます。具体的には、セールス、マーケティング、カスタマーサクセス、開発、採用、ファイナンス、企業文化理解の7項目です。

それぞれの項目で学習カリキュラムが定められており、授業と毎月筆記・実技試験があります。その結果を踏まえて毎月の時価総額が決まります。最終的な時価総額のランキングによって、入社時の給料も決まります。

また、他の社員もシラバスに熱狂できるように、ランキング予想を取り入れ、「新卒内定者をサポートしたい」と自発的に思える設計にしています。

結果として、シラバスを経験し新入社員として入社する時には、一般的な5年目の社会人と同程度の力がついています。このような仕組みをつくることで、「内定者の育成」にも「再現性」を持たせています。

シラバスはエンジニアの新卒採用をするうえでも活用しています。

現在、採用市場をみるとエンジニアは売り手市場で、フリーランス化が進んでいます。とくにソフトウェア系のスタートアップではエンジニア採用が重要なKPIではないでしょうか。私たちもエンジニアの中途採用に力をいれています。しかし、同時に新卒採用も実施しています。

採用に苦労する中で「それであればエンジニア経験のない新卒が、1年間シラバスを通してプログラミングを学べば、入社時に10年選手ぐらいに育つのでは」との仮説へ至りました。

なぜなら「プログラミングは言語」といわれるように、勉強する方法がわかれば一定以上できるようになるはずです。この仮説は実際に当たっており、シラバスを活用し、新卒エンジニアの即戦力化を実現しています。

「認識の誤作動」を防ぎ一貫性ある行動を取る

「採用」と「再現性」の2点にこだわった組織づくりに取り組んできたことで、現在の「運動神経の良い組織」がつくれていると考えます。これは、ミッション・ビジョンから逆算して考えた一貫した「文化」があったからこそです。

よく「トップダウンだ、ボトムアップだ」と組織構造で、組織の良し悪しを議論することがありますが、企業のミッション・ビジョンに対して、本質を突いている意見であれば取り入れるべきではないでしょうか。

たとえばサッカーチームで、初心者が「この練習メニューはやりません」と言ったとします。その時に「うちのチームはボトムアップ型の組織なので、その意見を採用します」となってしまったら、勝てるチームをつくれるわけがありません。

そう考えると、取締役であろうが、新入社員であろうが、提案した意見が本質的かつ、ミッション実現への最短距離なのかが、唯一の判断基準になるべきです。

それは採用にも関わります。組織で共有している思想が経営陣から現場まで浸透していないと、組織にとって必要な人物像を統一できず、「認識の誤作動」によって必要のない人材を採ってしまいます。

たとえば、日本プロ野球史上最高のベースボールプレイヤーであるイチローでも、サッカー日本代表の小学6年生の少年にサッカーでは勝てないと分かります。それは「野球とサッカーは異なる」という共通認識を、多くの人が持っているからです。

しかし、ビジネスシーンになると「外資戦略コンサル出身者を採用すれば、すべての問題が解決する」のような認識の誤作動が生じています。その結果、採用した側も採用された側も不幸になってしまうケースが生じます。

そういった過ちを防ぐために、企業は自社のミッションやビジョンから組織、採用戦略まで一貫した企業文化という背骨の通すべきです。

パブリックカンパニーになる意味

資金調達前、今年7月から4つの働き方変革施策を実施されています。非常にドラスティックな内容にみえますが、社内から反発はありませんでしたか。

実は、組織内において反発の声はあまり多くはありませんでした。

この施策ができるまでの過程を話すと、1年程前に取り組み始めた「ワークポイントシステム」の導入が起点になっています。

全社員が一定のポイントを月初に保有します。働く時間の長さに応じてポイントが消化され、朝の6~9時、日中9~18時など時間帯にその消化率が変わります。夜遅くまで残業するとポイントが一気に減るイメージです。

月の途中で保有ポイントがなくなると強制的に出勤停止になるため、ポイント消化率の低い早朝に出社するなど、社員が自発的に勤務時間をコントロールするようになりました。

しかし、今年4月から「働き方改革関連法」が順次施行され、それをしっかり読むと裁量労働と固定労働の差分がほとんどないことがわかります。その結果、当時行っていた弊社の仕組みでは、法律に適応しきれていない部分があることがわかりました。

100億円の資金調達をするとなると、これまでよりも大きな期待をされますし、パブリックカンパニー化が求められます。

また、国が労働生産性向上を掲げている以上、労務管理への対応は間違いなく、これから厳しくなるでしょう。それならば、徹底的に対応しようと決めました。

4つの働き方変革施策を実施する前の私たちは、野球に近い働き方をしていました。野球は9回の裏3アウトを取っても同点の場合は、何回も延長しますよね。それと同じで、勝負がつくまで戦う姿勢で働いていました。

しかし、これから私たちに求められるのは、90分+アディショナルタイムで必ず試合が終わるサッカーのような働き方です。

当然、社内には「もっと働きたい人間の権利はどうなるんだ?」といった声もありました。

しかし、その意見に対しては「ここからはパブリックカンパニーとして、ゲームの闘い方が大きく変わる」と説明し、改革が当たり前である雰囲気を社内に一気につくり出しました。

パブリックカンパニーになるとは、新たなルールを遵守し、環境に適応し続けていくことでもあります。それができず、新しくルールが変わった世界の変化に適応できなければ、人間も企業も淘汰されます。

だから、私たちは裁量労働を原則撤廃し、固定労働で9~20時で働くと決めました。パソコンの持ち帰りは禁止ですし、8時50分にならないとパソコンの電源もつかないようになっています。

電源がついたら打刻され、20時になると全パソコンが自動的にシャットダウンします。現在では、毎日全社員の勤怠情報が上がってくるようになっています。打刻時間に遅れるとカンパニー長が管理部に怒られます。「君はダーウィンの進化論に反して、変化適応できないのか」と(笑)。

「Data Palette × ビジネス領域 × 地域」が拓く可能性

最後に今後のビジネス展開について教えてください。

私たちの事業は「3つの要素の掛け算」で表せると考えています。Data Paletteを起点に「領域」と「地域」を掛け合わせます。

まず「領域」は、マーケティングに限らず、医療や金融、物流、製造など、データの統合が行われておらず、統合するには数百億円が必要となるすべての業界が対象になります。

たとえば医療領域であれば、誰でも使うことができ、過去の症例やカルテを一瞬で統合するプロダクトが考えられます。

実際に「Data Palette × BtoCマーケティング × 日本」のように、領域を変えた新しいプロダクトを年明けにリリースする予定です。

「地域」については、「Data Palette × 日本」の組み合わせで生まれたのが「b→dash」なので、日本を「アジア」に変えて展開することが考えられます。

他の企業がアジアでプロダクトを展開する場合、納品・導入を行う企業を現地で探さなければなりません。しかし私たちの場合、Data Paletteがあるのでその必要はありません。

たとえば、現地のマーケティング支援企業にOEMで提供し、ジョイントベンチャー(合弁企業)をつくり、彼らに数時間b→dashとData Paletteの説明をすれば、すぐに展開できます。また、今まで納品にかけていた多額の費用も必要ありません。

これは今まで保守・運用・導入費用としてSIerに支払われていた費用、すなわち、3兆円以上あると言われるSIer市場を獲りに行くことを意味します。

企業評価額2兆円(PitchBookより)を超えると言われている、米Palantir Technologies(パランティア・テクノロジーズ)がb→dashに似た「GOTHAM(ゴッサム)」というプロダクトを展開しています。GOTHAMは導入コストが非常に高い。しかし、b→dashの場合、導入コストはかかりません。

そういった観点から、私たちに出資を頂いた投資家に「b→dashには同社を超えるポテンシャルがある」と評価されたこともシリーズDへ繋がったと考えます。

*

ドラスティックな労務改革は、2019年5月に同社の元社員が「賃金未払に対する是正勧告」をブログにて報告しており、その影響を少なからずうけていよう。

法改正での状況下、一社員がモチベーションの現れとして自ら長時間働くことを選択したとしても、それを課題と感じるスタートアップが少なからずあるだろう。社内ルールを決めて徹底することを選んだ同社の対応はその1つの事例といえる。

※明日に続く

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(聞き手:森敦子、文:町田大地、森敦子、デザイン・写真:廣田奈緒美)

序章:フロムスクラッチ、KKR、GSから100億円規模の大型調達 企業編:見据えるは海外。フロムスクラッチ流「3つの優位性と再現性の追求」 > 投資家編:KKR、DNX Venturesに聞いた「日本への投資と今後」

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